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这本书的英文原名是：CollaboratingwiththeEnemy:HowtoWorkwithPeopleYouDon’tAgreewithorLikeorTrust.直译过来的意思就是“和敌人合作：如何和你不赞同的、不喜欢的、不信任的人合作”。
这个话题可不简单，刚拿到这本书的时候，我第一个疑惑就是：作者到底是怎样一个人，才配得上回答这个问题呢？结果我发现，可能还真没几个人比本书的作者亚当·卡亨在这个问题上更有发言权了：亚当·卡亨是一名国际问题专家，他致力于帮助人们在极其重要且棘手的问题上达成合作。他自己就实现了很多听上去几乎不可能的传奇合作：他曾在南非种族和解、哥伦比亚内战等国际事件中，作为中间方促成政府和政府、反政府武装、敌对势力坐下来对谈，让原本剑拔弩张，完全敌对的双方冷静下来，达成一个又一个合作，解除了许多场动乱和可能会爆发的战争。可以说，享誉世界的国际合作专家的头衔，还有这本书里对于合作的心得，都是卡亨真刀实枪实干的结果，是他十几年间无数次的失败和成功的总结。
在这本书里，他开创了一个理念，叫做“伸展合作”，当你面对你的敌人时，当你无法控制一个人的时候，你可以采取伸展合作的方式和他共事。伸展合作适用从普通商务合作到国际争端，这是一种为了应对当代的复杂情况的，让各方能在坚持底线的同时，拓展合作空间的新型合作方式。
接下来，我将从三部分为你解读这本书：第一，什么时候应该合作？要知道有时候合作并不是最好的选择。第二，我们一直以来认为的传统的“合作”有什么局限性？第三，到底应该如何更好地合作，如何开展伸展合作？这三个问题层层递进，相信听完这三个问题，你会对本书提出的问题：如何与利益不同的人合作，有一套自己的心得。
第一部分
我们往往会认为，人是合作的动物。不管是在遥远的远古时期，还是在被互联网紧密联系起来的今天，合作往往是我们的优先方案，想要一起工作，我们就总得先消除那些妨碍合作的因素。
但卡亨提醒我们，合作只是我们面对问题的时候采取的四种策略中的一种。无论是在政坛、工作或者家庭中，你其实都有四种应对方式，这四种方式就是：合作、强制、适应或退出。你需要清楚地了解每种选择暗含的机会和风险，只有当你知道何时应该合作，你才会知道如何进行合作。过去我们往往会为了合作的利益，习惯性地忽略了合作的风险，合作当然是有风险的，比如：影响太小，太慢，需要作出太多妥协，有的时候，甚至会被人利用，放弃我们认为最重要的东西。
那么，在你明确自己最重要的利益时，到底什么时候选择合作，什么时候又该强制、适应或者退出呢？
卡亨给出了一个简单的判断标准，你可以通过问自己三个问题来做出选择：第一个问题是，你能改变这种情况吗？如果能，那么你能独自改变吗？如果能，那么其实你完全可以强制他人顺从你的选择。虽然这样听起来很残酷，但实际上就是这样的，我们能用各种手段来引诱或者挫败他人，或者运用思想技能，权威，金钱，武器，来让他人同意我们的观点。但是强制存在一个问题，就是“强扭的瓜不甜”，当我们推进事情时，和我们持不同观点的人会反对，他们或许会明着反对，更常见的是，他们会消极抵抗。
现在，再回到第一个问题，你能改变这种情况吗？如果你完全不能改变这种情况，那再问一个问题：你能忍受这样的情况吗？如果能，你可以选择适应，就像刚刚我们说过的那样，只不过我们变成了那个被强扭的瓜。如果你不能忍受这一切，你可以选择退出，不玩这个游戏。
也就是说，仅仅在你能改变现状，但不能独自改变这种情况，此时的合作才是有意义的。
举个例子，你就能更好地明白，为什么合作只能在一定条件下才会发生，合作其实并不是唯一的选择：卡亨创立了一个国际项目“可持续食品实验室”，致力于让跨过企业、科研机构和政府们联合起来，实现更加可持续的全球粮食系统。让卡亨印象深刻的是，这样一个听上去非常有意义的项目，有三个组织经过深思熟虑后，竟然坚定地拒绝了加盟。
我们来听听它们的原因吧。一家公司表示，他们更愿意自己追求可持续发展，这样他们会有独特的竞争优势。一家政府机构认为，他们的角色是独立于其他组织进行工作，这样他们就可以不带偏见地制定和执行法规。一个国际劳工组织表示，他们有兴趣成为这个组织的成员，但前提是他们具有足够大的力量，能够平等地和这个组织的其他成员，比如一些大型公司进行接触。公司和政府不加入这个项目，是因为这个项目并不能帮助他们实现他们认为最重要的事情。最后的国际劳工组织认为，他们如果加入组织，可能会成为传统合作中那些不得不顺从其他力量的成员。
还有一些人，他们和我们并不存在悬殊的力量差距，为什么完全可以跟我们更友好地合作，他们却偏偏去选择一种强制或者抵抗的消极的态度呢？作者在书中提到一个例子可以解释这种现象，卡亨曾经致力于促进南美洲各个国家内政府和政敌之间的对话，而其中，委内瑞拉的军政府明确拒绝了和政敌对话的合作机会，这个军政府不是不明白合作的原则和潜在的好处，而是因为他们总要把对手妖魔化为叛国的资本主义精英，且不说这样做对不对，反正这样做能帮助他们保住民众的支持。也就是说，他们的战略完全建立在一个和合作相反的逻辑前提下，这种人就是看似可以合作，实际上无法合作的人。
总结一下，当别人比你更强大的时候，你可以选择适应或者退出，这样事情会至少在表面上按照他们希望的方式发展；当你更强大的时候，你可以选择强制；只有在双方实力相当，都不能把愿望强加给对方的情况下，才会选择合作。
到目前为止，我说的这一部分，都是传统意义上的合作。
你看，这样看来，我们所说的传统意义上的合作的条件非常严苛。可问题是，和我们力量差距悬殊的人，我们也需要和他们一起工作，难道我们只能采用强制和顺从甚至退出的方式吗？用俗话来说，传统的合作就是把路走窄了。
第二部分
这样看来，传统的合作存在很大的局限性。传统合作总是假设，我们可以控制目标、计划的每一步，以及为了实现计划，每个人都愿意而且能够付出。卡亨举了一个典型的例子，让我们能更明白传统合作的问题：
苏珊·医院的首席执行官，医院的临床和财务表现都不好，她和董事会通过了一个项目，医院的运作，这个项目需要许多专业人员，包括医生、护士、研究人员、技术人员、行政人员做出改变。她无法单方面强迫他人做出这种努力，所以她决定用合作的方法推行这个项目。
她组建了一个改革团队，成员包括所有部门的25名最高管理者，她要求所有领导把部门议程放到一边，重点医院最有利的事情。琼斯和顾问组织制定了计划，这份计划具体规定了每个部门需要做什么，为了确保改革成功，琼斯按预算执行改革计划，采取奖惩措施。随后，她给全体工作员工发送了邮件，宣布改革正式开始。但是，员工们却以玩世不恭的防御态度面对这件事。他们担心自己的工作变得麻烦，担心这些措施不会成功。员工们开始责怪琼斯和管理者们。这还不算，推进计划的过程中，出现了延迟和超支的情况，管理人员越是推进，事态就越停滞不前。最终，这次改革以失败告终，所有人都在指责琼斯。
那么，这个合作到底出了什么问题呢？在进行合作改革时，卡亨认为琼斯犯了三个典型的错误：
首先，她把医院的整体利益上。但不同的部门和个人对正在发生的事情和应该发生的事情有着截然不同的看法，所谓的“整体利益”是假的，只有对她来说，医院的整体利益和个人利益是相同的，其他人的利益取决于他们的部门和工作会发生什么变化，改革一定会产生贏家和输家。作家阿瑟·凯斯特勒创造了一个词：holon，意思是“子整体”，指既是部分又是整体的东西。比如一个人自己是一个整体，但他也是一个团队的一部分；一个团队可以是一个公司的一部分，但一个团队也是一个整体。每一个整体都有它自己的需求、利益和抱负，每个整体可以是多个更大整体的一部分。因此，所谓的“整体”，可能是一个伪概念，声称要专注实现“整体的利益”，是一种操纵或误导。它真正指的是发言人的“对我来说最重要的整体的利益”，潜台词是要求其他人把个人的目标放在一边。要想达成合作，就必须
