白癜风能够治愈吗 http://disease.39.net/bjzkbdfyy/170807/5602607.html本周，经李波老师推荐，阅读了美国最大的非上市公司——科氏工业集团董事长查尔斯·科克著、重庆出版社年出版的《做大私企：MBM模式如何打造全球最大的私人企业》。书名英文直译应该是“成功的科学”，“做大私企”是出版社取的。科氏工业集团年的营业收入约亿美元，比华为稍微小一点。
这本书的主要内容让我看来基本都是陈腔滥调，非常不理解科克先生这样功成名就的世界级富豪，为什么要出这样的书？李波老师还建议字节跳动的员工把这本书推荐给张一鸣，谁要真听他的话推荐了可就SB了。为了不让我的时间全部白费，我还是把里边稍微有点价值的点提取出来，以飨读者。
李波认为：当企业发展的越来越大时，企业家无论是精力还是能力都远远不够了。这时，必须发展一套思想体系，也可以说是搭一个舞台，让有共同价值观和理念的各个领域的人才上台表演。这样，企业才会做到持续成长。凳子评曰：每个人有每个人的命，每个企业有每个企业的命，企业的命就是老板的认知高度。什么时候，老板不能反思、否定、突破自己了，企业也就止步不前了。我们有个专门的词叫“企业家封顶”。但是，否定、突破自己是个痛苦的过程。
作者认为：要正确地领导经营活动，就必须评估那些能够产生成效的东西，而不仅仅评估那些容易评估的东西。由于工作表现不可能总是得到精确的评估和比较，所以，大多数评估是定性的，依据的是主观判断。爱因斯坦曾告诫我们：“并非所有重要的事情都能数得清，也并非所有数得清的事情都很重要。”在制定衡量标准时，对正确性的强调程度通常应该高于精确度。获得信息详细到超出做正确决定所需的信息量时，通常就会造成浪费。
作者认为：每位员工的盈利能力也应该被评估。办法是不断地留意、记载和尽可能把员工一整年的贡献（正面及负面）定量化，并做出年度的度业绩评估。这种评估来自一年里与该员工工作关系最密切的人员——主管、同事和下属那里得到的有关该员工的表现反馈。
作者认为：应该全年不断地留意和记载员工的业绩表现，而不应该等到年终才努力回顾全年的表现。基本工资相当于给员工的预付款。如果员工创造出的价值高于原先工资所反映的价值时，那就应该让员工分享额外价值。凳子注曰：这也是我一直强调主管要给每位下属建一本“黑账”——绩效卡的原因。
作者认为：任何一名员工的价值取向都极具主观性，涵盖金钱和非金钱两个部分。非金钱激励包括相信自己从事的工作有意义、挑战、竞争、自豪感、认可、满足感、乐趣、能帮助他人实现成功以及成为成功团队中的一员等。需要特别说明的是，科克先生本人不认同海氏职位评价系统。
作者在书中提到了两个故事，其一是纳斯卡（Nascar，美国全国汽车比赛协会）赛事中工作人员高效熟练地换轮胎、加油和赛车手有条不紊的做法。这个故事王明夫先生在讲组织时援引过。凳子注曰：这个故事说明的道理就是“组织的效率来源于专业化的分工协同”。其二：年清教徒到达美国时，所有财产都归公有，每个人都为集体工作，一律得到同等报酬。这种体制使人们生活穷困甚至食不果腹。后来，《五月花号公约》的主要起草人——普利茅斯殖民地的总督威廉布莱福特，给每个家庭分配一块土地，自种自收，普利茅斯殖民地开始繁荣发展。即使是有良好品德和意愿的人也不是总能抵抗不当的激励。凳子评曰：人性是相似的，清教徒跟中国的农民也没啥区别，也要包产到户才行，彼此彼此。
石出终南
嘤其鸣矣，求其友声
